سه شنبه , آذر ۲۰ ۱۳۹۷
خانه / کسب و کار / فرار از اشتباهات رایج در قیمت‌گذاری چندگانه
باشگاه اینترنتی اسپرلوس
باشگاه اینترنتی اسپرلوس

فرار از اشتباهات رایج در قیمت‌گذاری چندگانه

فرار از اشتباهات رایج در قیمت‌گذاری چندگانه

منبع: hbr : قیمت‌گذاری چندگانه یک محصول یا خدمت خاص، در یک دهه اخیر به سرعت رواج یافته تا شرکت‌ها بتوانند ضمن حفظ مشتریان متداول خود، مشتریان حساس به قیمت و حساس به ارزش کالا و خدمات را هم جذب کنند. در این روش، به‌طور معمول، محصول یا خدمت محوری شرکت در سه دسته مختلف ارائه می‌شود. دسته اول، به محصول و خدمت خام تعلق می‌گیرد که تنها از ویژگی‌های اساسی مورد نیاز بهره‌مند هستند. به این صورت، قیمت این دسته یا بسته پیشنهادی (دسته خوب)، کمترین است. دسته وسط (دسته بهتر)، محصول و خدمت توسعه‌یافته است و ویژگی‌های بیشتری دارد. قیمت این دسته بالاتر از دسته خوب است. اما در بالاترین دسته، بیشترین ویژگی‌ها و خدمات به مشتری ارائه می‌شود و در ازای آن، مبالغ بالاتری درخواست می‌شود.مفاهیم و اصول این شیوه قیمت‌گذاری که موسوم به قیمت‌گذاری خوب-بهتر-بهترین یا GBB است، بسیار ساده و قابل درک است. با این حال، در زمان اجرای آن نیاز به تیزبینی‌ها و دقت در مواردی است که در ادامه آمده است.

تفکر درباره دسته‌ها

برای اندیشیدن درباره ساختار قیمت‌گذاری GBB، یکی از نخستین گام‌ها تصمیم‌گیری درباره این است که چند نسخه از محصول و خدمت ما قرار است به مشتریان ارائه شود. همان‌طور که از نام این شیوه قیمت‌گذاری برمی‌آید، متداول‌ترین رویکرد، ارائه سه نسخه متفاوت از محصول و خدمت است. به‌طور معمول، محصولاتی که همواره شرکت آنها را ارائه می‌کرده است، به‌عنوان گزینه وسط (گزینه بهتر) انتخاب می‌شود و با اضافه کردن و کاستن ویژگی‌ها و مزیت‌های اضافی، گزینه‌های بهترین و خوب نیز آماده ارائه به مشتریان می‌شوند. اما گاهی، کاستن از ویژگی‌های محصولات و خدمات، امکان‌پذیر نیست. در این صورت، می‌توان تنها دو گزینه به مشتریان ارائه داد که در عمل، گزینه‌های بهتر و بهترین هستند (گزینه خوب، گزینه‌ای است که هیچ ویژگی و مزیت جانبی برای محصول ارائه نمی‌کند و تنها شامل ویژگی‌های اساسی و اولیه محصول و خدمت می‌شود).

شرکت‌هایی که محصولاتی پیچیده‌تر دارند یا چرخه‌های خرید از آنها طولانی‌تر است، می‌توانند نسخه‌های بیشتری به مشتریان خود ارائه کنند. با این حال، زیاده‌روی در تعداد گزینه‌ها نیز ریسک دارد. در پژوهش کاملی که به وسیله شینا ایونگار و مارک لپر انجام شد، پژوهشگران نمونه‌های فراوانی از مربا را در طبقات مختلف یک فروشگاه، برای خریداران آماده کردند. زمانی که ۶ طعم مختلف ارائه شد، ۳۰ درصد از امتحان‌کنندگان طعم‌ها، دست‌کم یکی از این محصولات را خریداری کردند. اما زمانی که ۲۴ گزینه به شرکت‌کنندگان در این پژوهش ارائه شد، تنها ۳ درصد از آنها دست به خرید زدند. پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که با افزایش بیش از حد تعداد گزینه‌ها، مشتریان سردرگم شده و در تصمیم‌گیری ناتوان می‌مانند (پدیده‌ای که بری شوارتز روانشناس، در نظریه تناقض انتخاب به آن پی برده بود).

اگر شرکتی (به هر دلیلی) قصد دارد گزینه‌های بسیاری به مشتریان خود ارائه کند، بهتر است این کار را در یک فرآیند تصمیم‌گیری دو‌مرحله‌ای انجام دهد. موزه هنر نیویورک، ۷ نوع مختلف عضویت به مراجعه‌کنندگان ارائه می‌کند. اما برای کاهش سردرگمی افراد، این گزینه‌ها در دو دسته کلی قرار گرفته‌اند: برنامه‌های شمارش اعضا (از ۸۰ دلار تا ۶۰۰ دلار) برای افرادی که هدف اولیه‌شان از عضویت در موزه، بازدید از آن است و عضویت‌های مراجعان همیشگی (از ۱۵۰۰ دلار تا ۲۵ هزار دلار) برای نیکوکاران و کسانی که هدف اولیه‌شان از عضویت، کمک کردن به موزه است. این‌گونه دسته‌بندی، در همان ابتدا مردم را به یکی از دو دسته کلی هدایت می‌کند؛ سپس آنها می‌توانند در هر کدام از این دسته‌ها به سه گزینه GBB دسترسی پیدا کنند و ساده‌تر دست به انتخاب بزنند.

زمانی که مشخص شد، چند دسته انتخاب قرار است پیش روی مشتریان قرار داده شود، مدیران می‌توانند درمورد ویژگی‌های محصولات و خدمات قرار گرفته در هر کدام از این دسته‌ها تصمیم‌گیری کنند. گاهی تصمیم‌گیری در این مورد، ساده و واضح است. با این حال، در بسیاری از موارد، بهترین برنامه‌های GBB شامل گزینه‌های غیرمنتظره‌ای می‌شوند. به‌عنوان مثال، زمانی که شرکت شهربازی‌های زنجیره‌ای سیکس فلگز اقدام به فروش مجموعه کامل بلیت‌‌های تمام سرگرمی‌ها و بازی‌های یک شهربازی (به همراه تخفیف ناشی از خرید کلی) کرد، یکی از مهم‌ترین مزایای غیرمنتظره آن، جلوگیری از تلف شدن زمان مراجعه‌کنندگان بود؛ چرا که آنها دیگر مجبور نبودند برای هر کدام از سرگرمی‌ها و بازی‌ها، در صف بایستند و این فرآیند تنها یک بار انجام می‌شد.

بالا بردن ارزش گزینه‌ها

زمانی که فرآیند دسته‌بندی و تصمیم‌گیری درباره ویژگی‌های محصولات واقع در هر دسته به پایان رسید، می‌توان شروع به ارزیابی میزان پتانسیل هر کدام از ویژگی‌های شناسایی شده کرد. در این فرآیند، ۳ سوال هستند که نقشی کلیدی دارند: آیا این ویژگی اقبال زیادی در بین مشتریان دارد یا اقبال کمی نسبت به آن وجود دارد؟ چگونه اضافه کردن یا کاستن آن از یک محصول یا خدمت، بر هزینه تمام‌شده آن اثر می‌گذارد؟ و آیا این ویژگی، یک ویژگی «دیواره‌ای» است؟ (ویژگی دیواره‌ای یا پَرچینی ویژگی بسیار مهمی در محصول و خدمت است که مانع از خرید گزینه‌های ارزان‌تر به وسیله مشتریان می‌شود. به عبارت دیگر، بسیاری از مشتریان حاضرند به هر قیمتی، محصول یا خدمت خریداری‌کرده‌شان، دارای آن ویژگی باشد.)

بسیاری از مدیران علاقه‌مند هستند که کار را با تمرکز بر گران‌ترین گزینه (که همزمان ارزشمندترین گزینه برای مشتریان نیز است) شروع کنند. دلیل این امر، پتانسیل آشکار این گزینه برای رشد درآمدی شرکت است و البته تصور آخرین و جدیدترین ویژگی‌های ممکن بازار نیز، جذابیت دارد. اما آنها باید کار را با تعیین ویژگی‌های دیواره‌ای آغاز کنند. این کار، به‌طور معمول، دشوارترین بخش اجرای یک سیاست قیمت‌گذاری GBB است.

هدف از اضافه کردن گزینه خوب (ارزان‌ترین گزینه)، به دست آوردن مشتریانی است که قیمت حرف اول را برای آنها می‌زند؛ در عین حال، تلاش می‌شود تا درآمد ناشی از مشتریان کنونی حفظ شود. (در یک جهان ایده‌آل، هیچ کدام از مشتریان شرکت، به جای خرید گزینه بهتر، گزینه خوب را خریداری نخواهند کرد.) اما واقعیت آن است که بزرگ‌ترین ریسک قیمت‌گذاری به شیوه GBB، کوچ عده‌ای از مشتریان از گزینه‌های گران‌قیمت‌تر به سمت گزینه‌های خرید ارزان‌تر است و به این شکل، تا حدی درآمد و حاشیه سود شرکت به خطر می‌افتد. ویژگی‌های دیواره‌ای مانع از رخ دادن این اتفاق می‌شوند؛ چرا که به دلیل میزان اهمیت آنها برای مشتریان، تنزل به گزینه‌های خرید پایین‌تر، دشوار، نامطلوب و دردناک خواهد بود.

مثال‌های فراوانی درباره ویژگی‌های دیواره‌ای وجود دارد. در صنعت اشتراک تلویزیون آمریکا، شبکه‌های ای‌اس‌پی‌ان، سی‌ان‌ان و اچ‌جی‌تی‌وی به‌طور معمول در گزینه‌های وسط شرکت‌ها (خدمت و محصول پایه توسعه یافته) قرار می‌گیرند؛ چراکه بسیاری از بینندگان تلویزیونی برایشان بسیار مهم است که دست‌کم به یکی از این ۳ شبکه تلویزیونی دسترسی داشته باشند و گزینه‌های اشتراکی که فاقد این ۳ شبکه باشند، برایشان قابل قبول نیست؛ حتی اگر هزینه‌هایشان بسیار کمتر باشند. بسیاری از هتل‌ها، در صورت لغو حق لغو رزرو، به مشتریان خود تخفیف می‌دهند؛ چرا که فقدان انعطاف‌پذیری برای بسیاری از مسافران، یک دیواره ایجاد می‌کند. به تازگی و در کنسرت یک گروه موسیقی به نام رولینگ استونز، بلیت‌‌هایی با قیمتی بسیار ارزان (۸۵ دلار) برای مشتریان فراهم شد؛ اما این بلیت‌‌ها یک عیب بسیار بزرگ داشتند: خریداران تا زمان رسیدن به سالن برگزاری نمی‌توانستند از محل صندلی خود اطلاع پیدا کنند. این مساله، برای بسیاری از هواداران موسیقی یک دیواره است. آنها ترجیح می‌دهند در خانه بمانند تا آنکه مکان بسیار بدی در سالن داشته باشند. بسیاری از ناشران نیز، در صورتی که کتابی را با جلد نفیس به چاپ برسانند، تنها در یک صورت کتاب‌های جلد معمولی و کاغذی را ارائه می‌کنند: اینکه مشتریان حاضر باشند برای آماده شدن جلدهای ارزان‌تر، یک سال یا بیشتر، صبر کنند. شرکت‌هایی که تلاش می‌کنند گزینه‌های ارزان‌قیمتی برای مشتریان ارائه کنند، باید چنین دیواره‌های موثری را بیابند.

تعریف و قیمت‌گذاری دسته‌ها

برای انتخاب ویژگی‌های دیواره‌ای جداکننده انتخاب‌های خوب و بهتر، شرکت‌ها باید به دنبال یافتن ویژگی‌هایی باشند که هم عرض و هم عمق زیادی داشته باشند (به این معنی که بیشتر مشتریان خواهان چنین ویژگی‌هایی بوده و آنها را هم بسیار حیاتی بدانند). علاوه بر آن، تولید و ایجاد ویژگی‌های دیواره‌ای باید تا حدی پرهزینه باشد. ترکیب اقبال بالا به یک ویژگی و هزینه‌ بالای تولید آن باعث می‌شود که اگر آن ویژگی در پیشنهاد بهتر شرکت وجود داشته باشد و در پیشنهاد خوب وجود نداشته باشد، مشتریان جدید (نه مشتریان کنونی که به پیشنهاد قیمتی بهتر عادت دارند) کمتری به سمت گزینه ارزان‌قیمت بروند. کسانی هم که حاضر باشند از آن ویژگی مهم، چشم‌پوشی کنند، تخفیف قابل‌توجهی دریافت خواهند کرد. به‌عنوان مثال، زمانی که روزنامه نیویورک تایمز، در سال ۲۰۱۱ شروع به انتشار نسخه دیجیتالی خود کرد، از یک مدل قیمت‌گذاری GBB بهره برد. مدیران این موسسه، از نسخه کاغذی روزنامه خود (که بسیاری از مشتریان مایل بودند همچنان به آن دسترسی داشته باشند و چاپ آن هم پرهزینه بود) به‌عنوان یک ویژگی دیواره‌ای استفاده کردند. این دیواره به اندازه کافی موثر بود که بتواند تفاوت قیمتی قابل‌توجهی بین دو گزینه پیشنهادی موسسه ایجاد کند: دسترسی کامل به نسخه‌های دیجیتال چاپ شده در یک سال آینده برابر با ۳۲۴ دلار قیمت‌گذاری شد و اضافه شدن نسخه چاپی به آن، قیمت را (وابسته به محل مشترک) دست‌کم تا ۴۸۱ دلار بالا می‌برد.

همین موارد که در انتخاب ویژگی‌های دیواره‌ای تاثیر دارند (اقبال مشتریان و هزینه تولید)، راهنمای شرکت‌ها در تعیین ویژگی‌های لحاظ شده در بالاترین پیشنهاد قیمتی نیز است. در اینجا نیز باید ویژگی مهمی یافت که برای بخش گسترده‌ای از مشتریان، جذاب باشد. اما تفاوت در آن است که این هزینه تولید و اضافه کردن این ویژگی به بسته پیشنهادی باید به نسبت اندک باشد تا شرکت بتواند حاشیه سود بالاتری در «بهترین قیمت پیشنهادی» خود به دست بیاورد.

زمانی که شرکت هواپیمایی ساوت‌وست آمریکا، حدود یک دهه پیش، بسته پروازهای تجاری خود را به‌عنوان بهترین پیشنهاد قیمتی به مشتریانش ارائه داد، از گزینه‌های پراقبال و کم‌هزینه‌ای مانند اولویت سوار شدن، پروازهای اضافی رایگان و همچنین نوشیدنی‌های مجانی استفاده کرد. قرار دادن این گزینه‌های به نسبت کم‌هزینه در کنار هم، باعث شد تا به تدریج، درآمد شرکت در همان سال اول، ۷۳ میلیون دلار از محل فروش بسته پروازی ممتاز، افزایش یابد.

ویژگی‌های پراقبال و کم‌هزینه‌ای که در بهترین پیشنهاد قیمتی شرکت‌ها آورده می‌شوند، به‌طور معمول ارتباط چندانی با محصول ندارند و بیشتر به شکل خدماتی هستند که بر میزان رضایت و تجربه مثبت مشتریان اثر می‌گذارند. به‌عنوان مثال، تحویل سریع‌تر محصولات می‌تواند بخشی از بهترین پیشنهاد قیمتی باشد. در برخی از صنایع نیز، گارانتی و ضمانت محصولات با وجود هزینه اندک (که البته در هر مورد با هم فرق دارند)، ارزش زیادی برای مشتریان دارند. به‌عنوان مثال، طول عمر گارانتی باتری‌های خودرو، به‌طور معمول، تعیین‌کننده پیشنهادهای قیمتی خوب، بهتر و بهترین در این صنعت است؛ در صورتی که عمر این محصول به‌طور معمول از یک روند قابل پیش‌بینی تبعیت می‌کند. اما در مواردی مانند خدمات آموزشی یا برنامه‌های کاهش وزن، برای دستیابی به موفقیت نیاز به همکاری و مداخله مشتریان است. به همین دلیل، شرکت‌ها تمایل چندانی به تضمین آنها ندارند؛ حتی به‌عنوان بخشی از بهترین (و گران‌ترین) پیشنهاد قیمتی و حتی در صورتی که گارانتی و ضمانت برای مشتریان بسیار ارزشمند باشد.

زمانی که شرکت‌ها در حال تدوین بهترین پیشنهاد قیمتی خود هستند، باید درباره ویژگی‌هایی که می‌توانند در آن دسته قرار دهند، واقع‌بین باشند. در زمان ایده‌پردازی‌های اولیه، رویایی اندیشیدن طبیعی است، اما در زمان برنامه‌ریزی نیاز است تا با هوشیاری ویژگی‌هایی که اجرایشان دشوار است یا زمان معرفی محصول به بازار را به تعویق می‌اندازند، کنار گذاشته شوند. همچنین نیاز است که در مورد تعداد ویژگی‌های اضافی محصولات و خدمات، عاقلانه رفتار شود. به‌طور معمول، شرکت‌ها وسوسه می‌شوند که تمام فناوری‌ها و ویژگی‌های نوین را در بهترین بسته خود بگنجانند، اما این مساله می‌تواند به بهای پیچیدگی‌های بیش از حد و قیمت‌های غیرمنطقی و بسیار بالا تمام شود.

پس از پایان یافتن، تحلیل هزینه-منفعت ویژگی‌های مختلف، زمان قیمت‌گذاری بر بسته‌های پیشنهادی شرکت می‌رسد. در این زمان، دو قانون سرانگشتی به کار می‌رود: نخست اینکه بین بسته‌های خوب و بهتر و بسته‌های بهتر و بهترین، نباید بیش از ۴ ویژگی متفاوت وجود داشته باشد. مساله دیگر آن است که تفاوت‌های این دسته‌ها باید به‌طور منسجم و سلسله‌مراتبی باشند تا آن دسته از مشتریانی که بالاترین هزینه را پرداخت می‌کنند، به وضوح از هر نظر محصول و خدمات بهتری دریافت کنند.

در نهایت و با آنکه ارزش ادراکی مشتریان از بسته‌های پیشنهادی شرکت، مهم‌ترین عامل در تعیین قیمت مناسب است، اما می‌توان تا حدی از یک قانون ساده پیروی کرد: قیمت بسته خوب، نباید بیش از ۲۵ درصد، ارزان‌تر از بسته بهتر باشد. بسته بهترین نیز نباید بیشتر از ۵۰ درصد، گران‌تر از بسته بهتر باشد. در نهایت نیز، این موضوع را در نظر داشته باشید که در صورت اجرای صحیح سیاست قیمت‌گذاری GBB، در بیشتر صنایع و شرکت‌ها، ۱۰ تا ۲۰ درصد درآمد از بسته خوب حاصل می‌شود، ۲۵ تا ۵۰ درصد از بسته بهتر به دست می‌آید و ۳۰ تا ۶۰ درصد باقیمانده نیز ناشی از فروش بسته بهترین به مشتریان ایده‌آل‌گرا است.

منبع: روزنامه دنیای اقتصاد

این مطلب را هم ببینید.

باشگاه اینترنتی اسپرلوس

آیا مشتری‌محوری آمازون به بقای آن کمک می‌کند؟

مشتری محوری همواره ستاره راهنمای شرکت آمازون بوده و رشد قابل توجه این شرکت را دامن زده است. اما با وجود موفقیت این غول تجارت الکترونیک در نفوذ به بازار، تحلیلگران بارها پتانسیل آمازو

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

بیست − 10 =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.