پنج شنبه , شهریور ۲۸ ۱۳۹۸
خانه / مدیریت تغییر / راه عبور از سیاه‌چاله برنامه تحول
باشگاه اینترنتی اسپرلوس
باشگاه اینترنتی اسپرلوس

راه عبور از سیاه‌چاله برنامه تحول

راه عبور از سیاه‌چاله برنامه تحول

بیشتر پروژه‌های تحول کسب‌وکار با شکست مواجه می‌شوند؛ این یک واقعیت است، نه رمز و راز. به‌عنوان مثال، نظرسنجی واحد اطلاعات نشریه اکونومیست در سال ۲۰۱۳ دریافته بود که ۴۴ درصد اقدامات استراتژیک در طول سه سال پیش از آن، درجا شکست خورده بودند. در نظرسنجی موسسه مک‌کینزی در سال ۲۰۱۴ نیز تنها ۲۶ درصد پاسخ‌دهندگان گفته‌ بودند پروژه‌های تحول کسب‌وکار در توسعه عملکرد و حفظ پیشرفت‌های سازمان در طول زمان «خیلی» یا «کاملا» موفق بوده‌اند.

به عبارت ساده، وقتی پای اقدامات برای ایجاد تحول به میان می‌آید، صحبت از موفقیت بسیار آسان‌تر از عمل به آن است؛ مگر اینکه از دام‌های آن کاملا آگاه باشید. برای اینکه نشان دهیم شکست چقدر ساده می‌تواند رخ دهد، ماجرایی را تعریف می‌کنیم:

فرانک مدیرعامل یک شرکت موفق اما پرتنش است. در چهار سال گذشته، ظهور رقبای جدیدی که توانسته‌اند سهم بازار قابل‌توجهی به دست آورند، نتایج مالی این شرکت را دچار لغزش کرده است. فرانک و تیم مدیریتی او برای اینکه شرایط را به قبل برگردانند می‌دانستند که شرکت به استراتژی‌های جدیدی نیاز دارد. بنابراین مقامات ارشد شرکت، از یک بنگاه مشاوره خواستند به آنها کمک کند تا رقابتی‌تر شوند. نتیجه مشاوره این بود که آنها دریافتند پیشرفت قابل‌توجه بخش پذیرش (تعامل با مشتریان)، از جمله ارائه محصولات و خدمات بیشتر، در کنار کاهش هزینه بخش پشتیبانی برای سودآوری بیشتر، مورد نیاز است. برای اینکه چنین اتفاقی رخ دهد، شرکت یک بینش استراتژیک بزرگ طراحی کرد و سیستمی جدید را انتخاب کرد که تحقق اهداف مطرح شده را وعده می‌داد.

ماری، از افراد برجسته شرکت بود که به عنوان مسوول این پروژه گمارده شد. او از چهار سال پیش که به عنوان معاون عملیاتی شرکت انتخاب شده بود، هزینه‌ها را تا ۱۵درصد کاهش و توان عملیاتی را ۱۰ درصد افزایش داده بود. ماری با توجه به موفقیت‌های گذشته‌اش، وقتی برای هدایت این برنامه تغییر انتخاب شد، اعتماد به‌نفس کافی داشت اما وقتی مجبور شد در کنار مدیریت وظایف روزانه قبلی خود، اقدامات تحولی را نیز پیش ببرد، اعتماد به‌نفسش دچار تزلزل شد چون برنامه تحولی که او مسوول اجرای آن شده بود، بیشتر یک هدف متحرک به نظر می‌رسید. هر زمان فرانک و دیگر مدیران ارشد از ماری در مورد شفافیت و مدیریت کار سوال می‌کردند، بیشتر دچار ابهام می‌شدند. همچنین ماری در تعهد همکارانش در بخش‌های بازاریابی، فروش و تکنولوژی با مشکل مواجه بود. حتی کارمندان مستقیم خودش در واحد عملیات چندان به برنامه تغییر پایبند نبودند. فرانک با اینکه از چالش‌های ماری آگاه بود و در کل از اقدامات او حمایت می‌کرد، اما بیشتر نگران این بود که چگونه در مورد پیشرفت کار به هیات‌مدیره گزارش دهد. همچنین به جای اینکه به ماری در رفع موانع کمک کند، او را تحت‌فشار گذاشت تا رویکرد جدیدی اتخاذ کند تا به نتیجه‌ای واقعی برسد. در نتیجه، ماری به داخل یک سیاه‌چاله تاریک کشیده شد.

در طول ۳۰ سال گذشته، مطالعات متعدد یکی پس از دیگری نشان داده‌اند که مدیران برنامه‌های تحول با خطر واقعی افتادن در دام تحول و از دست دادن بودجه زیادی که صرف آن می‌شود، مواجه هستند. البته بیشتر این مطالعات توصیه‌هایی برای رفع مشکلات دارند پس چرا شکست پروژه‌ها همچنان متداول است؟ به عبارت دیگر، چرا در نتایج نظرسنجی‌ها خبری از پیشرفت موفقیت در طول زمان نیست؟ طبق تجربه ما، برنامه‌های تحول در یک روند هشداردهنده همچنان با شکست مواجه می‌شوند چون سه مشکل اساسی وجود دارد که باید همزمان مورد توجه قرار گیرند.

مشکل شماره ۱: رهبری بدون تعهد

در مثال بالا، فرانک انتظارات بالایی از ماری داشت، چون می‌دانست آینده شرکت به اجرای موفق برنامه تحولی که او مدیریت می‌کرد بستگی دارد. متاسفانه فرانک نتوانست بفهمد مدیریت خود او هم در این برنامه لازم است. فرانک و دیگر اعضای کمیته اجرایی نیز به‌درستی درگیر برنامه تحول نشدند چون بر فعالیت‌های روزمره خودشان متمرکز بودند. فرانک مسوولیت‌های خود را در مورد پروژه تحول، بعد از ایجاد یک استراتژی جدید و منصوب شدن ماری به‌عنوان مدیر پروژه، به پایان رساند و از آنجا که فرانک نخواست یا نتوانست نسبت به این برنامه متعهد باقی بماند، نتوانست مسیر روشنی ارائه دهد و به ماری کمک کند که دیگر ذی‌نفعان شرکت را نیز متعهد نگه دارد. ماری و تیمش تحت فشار برای پیش بردن پروژه، در مورد مسائل بی‌شمار باید به تنهایی بهترین تصمیم‌ها را می‌گرفتند. تعجبی ندارد که آنها نتوانستند همه چیز را به درستی پیش ببرند، ذی‌نفعان را ناامید کردند، برنامه زمانی را رعایت نکردند و بودجه زیادی صرف کردند. همه اینها نشانه‌های سیاه‌چاله برنامه تحول کسب‌وکار است.

به یاد داشته باشید که در واقع چیزی به نام پروژه IT یا پروژه‌ عملیاتی وجود ندارد؛ همه اینها پروژه‌های کسب‌وکار هستند که موفقیت آنها باید با پیشرفت اهداف کسب‌وکار تعریف شود. به عبارت دیگر، کلیه برنامه‌ها و پروژه‌ها تحولات کسب‌وکار هستند و همه آنها باید تحت رهبری باشند.

سرپرستان پروژه برای اینکه همزمان هم کسب‌وکار روزانه خود را به‌طور موثر مدیریت کنند و هم برنامه تحول را پیش ببرند، معمولا مجبور می‌شوند برخی کارها را به دیگران محول کنند. اما همه بخش‌های این واگذاری به‌طور مساوی ایجاد نمی‌شود. رهبری به تعهد آشکار، ارتباط دو طرفه، ایجاد اختیارات سازمانی، آگاهی از پیشرفت‌ها یا موانع و حمایت نیاز دارد. به هر حال، کسب‌وکارها اغلب به درستی تفویض اختیار نمی‌کنند یا حتی رهبری تحول را به افرادی در سازمان واگذار می‌کنند که دانش، مهارت یا اختیار لازم را برای رسیدن به موفقیت ندارند، سپس وقتی تیم تحول بازمی‌گردد و خواستار کمک می‌شود، رهبران ارشد ناامید شده و مشکلات را بدتر می‌کنند.

مشکل شماره ۲: نظارت ضعیف

در موردی که داستان آن تعریف شد، ماری فردی برجسته و کاملا با استعداد است که می‌داند یک واحد عملیاتی را چطور اداره کند. این موضوع با توجه به سوابق کارآمدی بالای او معروف است. اما وقتی از او خواسته می‌شود یک اقدام تحولی گسترده در سطح سازمان را مدیریت کند، عدم تعهد مدیران ارشد، او و پروژه را در آستانه شکست قرار می‌دهد. ماری نقشی کلیدی در پروژه داشت، اما نمی‌توانست برنامه تحول را به صورت روزانه پیش ببرد.

طبق تحقیقی که نشریه HBR در سال ۲۰۱۵ انجام داده، تنها ۸ درصد رهبران هم در استراتژی و هم در اجرا خوب عمل می‌کنند. نتیجه این تحقیق نشان می‌دهد که چرا ترکیب مهارت‌های مدیریت یک کسب‌وکار با مهارت‌های مورد نیاز برای تحول آن کسب‌وکار می‌تواند هزینه‌بر، زمان‌بر و مخرب باشد. با این حال، بسیاری از شرکت‌ها تصور می‌کنند چون یک فرد در مدیریت فعالیت‌های روزانه موفق عمل می‌کند، پس می‌تواند یک برنامه تحول را هم به خوبی رهبری کند. این موضوع بارها و بارها به شکست انجامیده است. مثل این است که از یک قهرمان دو سرعت بخواهیم در دو ماراتن به موفقیت برسد و برعکس. هر دوی آنها دونده هستند، اما تجربه و مهارت‌های آنها برای موفق شدن متفاوت است.

مشکل شماره ۳: سوء برداشت از تغییر

وقتی پروژه‌های تحول با مشکل مواجه می‌شوند، اولین چیزی که قطع می‌شود، بودجه اختصاص داده شده به برنامه تغییر است که توانایی تغییر رفتار کارمندان را محدود می‌کند. شرکت‌هایی که به دنبال تغییر هستند، نیاز دارند مدیران ارشد بفهمند که تحول موثر به افراد مربوط است، نه سیستم‌ها، فعالیت‌ها و فرآیندها. این موارد همگی قابل تغییر هستند، اما تا زمانی که افراد از تغییر سیستم‌ها، فعالیت‌ها و فرآیندها استقبال نکنند، کسب‌وکار شما در کشمکش خواهد بود.

پس سازمان‌هایی که به دنبال تغییر هستند چگونه می‌توانند از افتادن در سیاه‌چاله دوری کنند؟ برنامه‌های تحول شکست‌خورده مدت‌ها به خاطر تکنولوژی یا عملیات مورد انتقاد بوده‌اند. اما واقعیت غیرقابل اجتناب این است که تنها خود کسب‌وکار می‌تواند تحول برای موفقیت را راه‌اندازی و مدیریت کند. در نتیجه، تغییر قالب برنامه تحول به عنوان یک برنامه کسب‌وکار، اولین قدم به سوی موفقیت است.

همان‌طور که اشاره شد، کلیه پروژه‌ها، پروژه‌های کسب‌وکار هستند که یعنی باید یک رهبر کسب‌وکار مسوول وجود داشته باشد که بازدهی مثبتی به دست آورد. به‌طور واضح، تنها امکان به دست آوردن سه بازدهی کسب‌وکار وجود دارد که عبارت است از افزایش فروش، کاهش هزینه‌ها و به حداقل رساندن ریسک. اهداف دیگر – مثل خدمات‌رسانی بهتر به مشتری، افزایش کارآیی و حتی به‌روزرسانی سیستم‌ها – باید در یکی از این اهداف مذکور خلاصه شوند. بعد از موفقیت تحول کسب‌وکار تعریف شده طبق شرایط مذکور، دومین قدم به سوی موفقیت، به‌کارگیری یک فرد مسوول است که تعهد و مهارت‌های مناسب داشته باشد. چنین رهبری باید توانایی داشته باشد همه ذی‌نفعان سازمان را درگیر کار کند و نسبت به تحولاتی که پیش‌ می‌آید هیجان داشته باشد؛ فردی که بتواند در مورد آینده تصویرسازی کند و دیگران را نیز تشویق کند برای درک چنین تصویری تعهد داشته باشند. همچنین رهبر سازمانی خوب فردی است که می‌تواند تصمیمات سخت بگیرد.

وظیفه اصلی رهبر یا سرپرست گروه در اقدامات زیر خلاصه می‌شود:

۱) تضمین اینکه تحول بر حسب بازدهی کسب‌وکار تعریف می‌شود.

۲) ارائه تصویر تحولات جدید کسب‌وکار در هر فرصتی.

۳) متمرکز نگه داشتن تیم بر اهداف کسب‌وکار.

۴) درگیر کردن تیم و رهبری مناسب برای ایجاد تغییر.

۵) تسهیل دریافت اطلاعات مناسب برای سرپرست و ارائه آن به تیم اجرای تحول، به طوری که هر کس بتواند تصمیمات هوشمندانه اتخاذ کند.

۶) از بین بردن موانعی که وقتی شرایط فعلی به چالش کشیده می‌شود، به‌طور طبیعی شکل می‌گیرند.

رهبر سازمانی خوب برای اجرای مناسب پروژه باید تیم مناسبی را جمع کند. این تیم باید از همه گروه‌های ذی‌نفع در سازمان نماینده داشته باشد. به یاد داشته باشید برای موفقیت پروژه‌های تحول، علاوه‌بر اینکه به سرپرست‌های ارشد متعهدی نیاز داریم که در مسیر خود مستحکم باشند، به داشتن یک مدیر برنامه که بتواند این تیم را در شناخت آنچه برای رسیدن به موفقیت لازم است هدایت کند، وابسته هستیم. یک مدیر برنامه خوب همچنین می‌داند چگونه همه ذینفعان را متعهد نگه دارد، همه اعضای تیم را به همکاری وادارد و همه جریانات ارتباطی را به شکلی دقیق و زمان‌بندی شده پیش ببرد و در ضمن هیچ گاه از دنبال کردن اهداف کسب‌وکار غافل نشود. طبق تجربه من، بیشتر کسب‌وکارها چنین استعدادهایی را درون سازمان خودشان پرورش نمی‌دهند. بنابراین، اگر از بیرون سازمان به دنبال کمک و گرفتن مشاوره هستید، مطمئن شوید دستورالعمل بنگاه مشاوره مورد نظر شما برای درگیر کردن افرادتان در پروژه کاملا عملی است. اگر این موضوع روشن نباشد، بنگاه مشاوره وسوسه می‌شود حضور خود را در پروژه گسترش دهد و این امر به بالا رفتن هزینه‌ها و عدم انتقال تخصص لازم به تیم شما منجر می‌شود. به یاد داشته باشید: این پروژه شما است که برای کمک به کسب‌وکار شما طراحی شده است. بنابراین وقتی برنامه شروع شد، دیگر کار مشاوره باید کنار گذاشته شود و افرادتان خودشان باید کسب‌وکار متحول شده را اداره کنند.

در نهایت، موفقیت نیازمند تعهد زمانی، انرژی و مالی است. اگر وقتی اوضاع خوب پیش نمی‌رود بودجه را قطع کنید، به آمار برنامه‌های تحول شکست‌خورده اضافه می‌شوید. یک مدیر برنامه خوب که تجربه تحول کسب‌وکار داشته باشد، این موضوع را به خوبی می‌داند و می‌تواند هزینه‌ها را به خوبی توجیه کند. اما یک رهبر تغییر باید با هر کسی که می‌تواند درگیر شود تا برای تحول حمایت کافی جلب کند. تحول کسب‌وکار یک فرصت تمام و کمال برای رهبران سازمانی است تا روش‌های جدیدی برای انجام کسب‌وکار مدلسازی کنند. در نتیجه، آنها باید اقدامات زیر را انجام دهند:

۱) ایجاد تصویری از شرایط لازم برای تحقق اهداف که جدید، تازه و مهیج باشد. به عبارت دیگر، ایجاد فضای مورد علاقه افراد که در آن همه کسانی که تحت تاثیر تحول هستند، بخواهند درگیر کمک کردن شوند.

۲) ارتباط، ارتباط، ارتباط. رهبر سازمانی تغییر در هر فرصتی و به هر شکلی باید به افراد در مورد این فضای جدید و جالبی که ایجاد کرده توضیح دهد.

۳) درگیر کردن بهترین افراد در وقوع تحول. این کار باید به سرعت انجام بگیرد و مخالفان می‌توانند از دیگران کمک یا انگیزه بگیرند.

۴) اقدام سریع و موثر برای درگیر کردن مکانیک‌های تغییر. برای اینکه افراد را در فرآیندهای جدید آموزش دهید، باید معیارهای جدید و آینده‌نگرانه‌ را اجرا کنید و ارزش روش‌های جدید با پیروزی‌های فوری را به نمایش بگذارید.

پروژه‌های تحول نباید سیاه‌چاله را پر کنند. اگر خوب برنامه‌ریزی کنید و مطمئن باشید همه عناصر موفقیت بخشی از این برنامه تحول هستند، می‌توانید از موانع عبور کرده و به هر جایی که می‌خواهید برسید.

نویسنده: Brian McConnell

مترجم: مریم رضایی

منابع:

Ivey Business Journal

دنیای اقتصاد

 

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

13 − سیزده =

Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.